Il Sistema di Performance Measurement and Management (PMMS) è uno strumento che assolve alla duplice funzione di adottare nell’ambito della P.A. i principi di razionalità economica, di efficienza, efficacia e di economicità e nello stesso tempo accresce il livello di accountability esterna attraverso una crescente attenzione agli stakeholder. Il ciclo della performance, inizialmente sorto come mero strumento di valutazione ai fini del riconoscimento dei premi retributivi da corrispondere al personale dipendente, ha assunto nel corso del tempo una funzione globale grazie anche agli interventi del legislatore, successivi all’emanazione del d.lgs. 150/2009 e alle linee guida emanate dal Dipartimento della funzione pubblica. La gestione dei processi di performance è naturalmente un processo integrato che implica diversi ambiti di competenze e di informazioni. Per un corretto funzionamento del PMMS è infatti necessaria l’implementazione di un sistema organizzativo condiviso e coerente con il sistema di obiettivi organizzativi sviluppati ma anche, e soprattutto, da elementi organizzativi, quali la leadership deputata alla promozione e al supporto del cambiamento, nonché la cultura organizzativa dei dipendenti pubblici diretta al miglioramento continuo dei servizi pubblici. Il tipo di struttura organizzativa usata influenza l’efficienza del lavoro, la motivazione degli individui, i sistemi di controllo e ha una funzione importante sullo sviluppo aziendale, quindi è importante per una performance organizzativa efficace collegare gli obiettivi e i bisogni del personale con quelli dell’organizzazione. In Italia dopo numerosi interventi iniziati alla fine del ventesimo secolo le innovazioni relative al PMMS sono state introdotte in maniera slegata ma trovano ora organica trattazione nel D.Lgs 150/2009. Allo stato attuale l’organicità è comunque solo narrativa perché passando dallo stato del dover essere a quello dell’essere gli obiettivi strategici, declinati in organizzativi e individuali, contenuti nei Piani delle performance e i connessi monitoraggi, misurazioni e valutazioni, piuttosto che costituire strumenti di motivazione del personale, sono percepiti come incombenze burocratiche che portano allo spreco di risorse anziché creare valore pubblico, presupposto principale di qualsiasi obiettivo dell’azienda pubblica. Il mancato raggiungimento degli scopi prefissati dalla riforma relativa all’introduzione della Misurazione e Valutazione delle Performance può essere essenzialmente dovuto alla convinzione che il miglioramento della capacità della amministrazione di soddisfare i bisogni avvenga attraverso cambiamenti istituzionali senza il previo coinvolgimento degli individui che sono non solo destinatari ma anche artefici del cambiamento
La valutazione delle performance del personale nella Pubblica Amministrazione
Sabrina Spallini
Membro del Collaboration Group
2022-01-01
Abstract
Il Sistema di Performance Measurement and Management (PMMS) è uno strumento che assolve alla duplice funzione di adottare nell’ambito della P.A. i principi di razionalità economica, di efficienza, efficacia e di economicità e nello stesso tempo accresce il livello di accountability esterna attraverso una crescente attenzione agli stakeholder. Il ciclo della performance, inizialmente sorto come mero strumento di valutazione ai fini del riconoscimento dei premi retributivi da corrispondere al personale dipendente, ha assunto nel corso del tempo una funzione globale grazie anche agli interventi del legislatore, successivi all’emanazione del d.lgs. 150/2009 e alle linee guida emanate dal Dipartimento della funzione pubblica. La gestione dei processi di performance è naturalmente un processo integrato che implica diversi ambiti di competenze e di informazioni. Per un corretto funzionamento del PMMS è infatti necessaria l’implementazione di un sistema organizzativo condiviso e coerente con il sistema di obiettivi organizzativi sviluppati ma anche, e soprattutto, da elementi organizzativi, quali la leadership deputata alla promozione e al supporto del cambiamento, nonché la cultura organizzativa dei dipendenti pubblici diretta al miglioramento continuo dei servizi pubblici. Il tipo di struttura organizzativa usata influenza l’efficienza del lavoro, la motivazione degli individui, i sistemi di controllo e ha una funzione importante sullo sviluppo aziendale, quindi è importante per una performance organizzativa efficace collegare gli obiettivi e i bisogni del personale con quelli dell’organizzazione. In Italia dopo numerosi interventi iniziati alla fine del ventesimo secolo le innovazioni relative al PMMS sono state introdotte in maniera slegata ma trovano ora organica trattazione nel D.Lgs 150/2009. Allo stato attuale l’organicità è comunque solo narrativa perché passando dallo stato del dover essere a quello dell’essere gli obiettivi strategici, declinati in organizzativi e individuali, contenuti nei Piani delle performance e i connessi monitoraggi, misurazioni e valutazioni, piuttosto che costituire strumenti di motivazione del personale, sono percepiti come incombenze burocratiche che portano allo spreco di risorse anziché creare valore pubblico, presupposto principale di qualsiasi obiettivo dell’azienda pubblica. Il mancato raggiungimento degli scopi prefissati dalla riforma relativa all’introduzione della Misurazione e Valutazione delle Performance può essere essenzialmente dovuto alla convinzione che il miglioramento della capacità della amministrazione di soddisfare i bisogni avvenga attraverso cambiamenti istituzionali senza il previo coinvolgimento degli individui che sono non solo destinatari ma anche artefici del cambiamentoI documenti in IRIS sono protetti da copyright e tutti i diritti sono riservati, salvo diversa indicazione.
